公司治理，一个非常重要的特征，就是所有权和经营权的分离。因此，狭义上的公司治理，是公司所有权拥有者的股东，与公司经营者的利益均衡问题，而广义上的公司治理不仅仅局限于股东对经营者的制衡，还涉及到包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的相关者，公司治理是通过一套制度或机制来协调公司与相关利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的正确性，最终实现公司利益。

　　公司治理，是一个十分复杂的问题，也是一个世界性难题，其原因是没有任何两个公司是完全相同的，包括股东结构、管理模式、企业文化、业务特点、行业状况等等。同时，由于不同国家拥有不同的公司法律环境，导致不可能存有一套固定的治理模式可以直接套用。因此，实践中，公司治理就变得五花八门。

　　虽如此，公司治理中依然有很多规律可以并应该值得遵循，同时，刚刚硝烟散出的国美战争，也能够给我们提供一些更为鲜活的案例启示。

　　壹 股东会

　　从现代公司治理角度来看，股东(大)会是公司组织机构中居于最高层次的机构，由全体股东组成，代表公司资本所有者的权益，有权决定公司的重大事项。

　　基于股东(大)会的上述特殊地位，股东会治理结构在整个公司治理的地位就显得十分重要了。因此，有关股东代表制度、股东会召集、股东会议事规则、股东会表决制度、股东知情权、股东会僵局、股东会对董事会授权、董事会对股东会报告制度、股东问责制度、股东诉讼、股东会僵局与救济等，都应该是股东会治理中的重要组成部分，值得高度重视，应该建立起一整套制度和机制进行规范。

　　尤其值得注意的是，由于股东(大)会仅仅为一个“会议”机构，无法对公司进行“常态化”管理，为此，就需要股东(大)会对董事会进行授权。如果股东会不给董事会充分授权，则可能导致董事会运营效率低下，如果授权过宽或不明，则可能导致董事会偏离或背离股东大会(或股东)意图而“肆意”行事，最终损害股东的利益。因此，股东会对董事会授权要适当，否则容易产生相应的法律风险。

　　国美战争中，国美董事会所拥有股东会授予的“股东周年大会授予本公司董事配发、发行及处置本公司股份之一般授权”以及“董事会依据20%的增发授权”，都能看到国美股东会对于董事会授予的权限过大，并且没有相应的限制措施，由此导致陈晓所领导(或控制)的国美董事会失去“控制”而“肆意”作为。

　　贰 董事会

　　公司治理实践中，董事会往往处于公司治理的核心地位，董事会的治理水平也是整个公司治理水平的缩影，如果董事会治理出现问题，将对公司经营效益产生很大的影响，严重的将使公司遭受灭顶之灾。

　　董事会治理结构中，主要涉及董事任免、董事权力范围、董事职责规范、董事权力使用、董事会架构、外部董事设计、董事会会议召集、董事会议事方式、独立董事制度设计、董事会表决程序、董事责任、董事会僵局与救济、相关专门委员会组成与运行规则等因素，民营企业应该从制度上对董事会治理给予很好的设计。

　　国美战争中，我们依然能够看到国美董事会中治理的一些缺陷，如国美董事会职权划分不当，有关战略性决策权没有约束；如国美董事会外部独立董事人选过少，导致外部独立制衡机制弱化；如国美董事会与经营管理层没有严格分层设置，董事长与总裁长时间由陈晓一人兼任，导致权力过分集中；如国美董事会下设相关专业委员会召集人或主任或成员与非独立董事重叠较多，无法保证决策的科学与专业；如国美董事会专业委员会缺少专业风险管理委员会，不能对公司风险和危机进行专业化管理和处置等等……

　　很显然，一个健康运作的董事会，一定要对董事会及与董事会相关的各种规章制度设计科学、合理，做到有章可循，有法可依。

　　叁 监事会

　　正是因为现代公司治理结构中的公司所有权和经营权分离，必然存在所有权拥有者的股东与利益相关者之经营者的利益均衡问题，如此，就需要公司对股东大会授权的董事会(及董事会授权的经营者)进行有效的监督。这就是独立董事或监事会的职能了。

　　公司监事会作为公司内部专门行使监督权的监督机构，其职权的充分发挥对公司的正常运行起着很大的作用，是公司治理结构中的重要组成部分。根据相关法律规定，监事会可以列席董事会，并对董事会决议事项提出质询或建议。

　　很显然，如果监事会制度设计得很好，则能够对公司治理起到很好的帮助作用。但是如果太过于粗犷，则将难以有效执行。

　　国美战争中，由于国美电器属于英美法系，而在英美法系的公司治理结构中，公司不设监事会，主要由独立董事承担内部监督职能。虽如此，我们依然遗憾地看到，无论是国美公司的行为、黄光裕个人之行为、陈晓所谓的“挟国美董事会”一切行为、陈晓与贝恩公司协议、陈晓之股权激励计划实施，以及双方的谩骂指责、人身攻击甚至对簿公堂等等，我们都没能看到为监督制度而设计的独立董事的声音。

　　那么，大陆法系公司治理中设计的监事会制度，其职能履行的又如何呢？

　　据2009年某省对所属47家上市公司监事会运作情况调查发现，有56%的监事会没有检查过公司财务，有96%的监事会没有发现、指出过董事、经理在执行职务时存在违法、违规、违章或损害公司行为(事实上，当年度有7家上市公司董事、经理存在不同程度的违法违规行为)，没有一家监事会提议召开过临时股东大会……

　　上述现象的产生，主要是基于监事会在公司治理中的地位与职责不具体，而《公司法》规范的也过于原则和粗犷，导致中国民营企业的监事会很多还是摆设，没有发挥真正的治理作用。

　　实践中，公司治理结构中的监事会治理，主要涉及监事任免、监事权力范围、监事职责规范、监事权力使用、监事会架构、监事会会议召集、监事会议事方式、监事会派生诉讼、监事会僵局与救济等诸多方面，中国民营企业应该从制度层面上给予很好的设计，以便发挥监事会的监督作用，维护股东和公司利益。

　　肆 公司经理层

　　经理层的产生，是基于现代化大生产需要更高的经营管理水平和能力，而原有的大多由股东组成的董事会已不适应，需要在更广的范围内选拔专业人才。于是，辅助董事会执行业务的经理层应运而生。

　　根据现代公司治理结构，经理层是基于董事会的委托和授权，并在董事会委托授权的范围内行使职权，是公司日常运营管理的执行机构，董事会对经理层实施监督、控制和指导，以实现公司的经营目标。

　　由于公司经理层具体管理和经营公司，手中必然掌握一定的权力，公司的各项资源在他们手中调配，而相关权力行使得当与否将会给公司带来巨大的影响，因此，非常有必要对经理层治理给予高度重视。

　　经理层治理结构，包括经理层的选拔聘任、激励机制、约束机制、淘汰(解雇)机制、授权机制、职能机制、议事规则、僵局救济、危机处理等，尤其是要清晰划分与董事会职责权限的界限，避免董事会与经理层职责权限的交叉扯皮现象，影响公司治理的效力。

　　值得注意的是，由于公司董事会也仅仅是一个“会议”机构，主要在董事会会议期间行使职能，如此，就形成了一个“闭会”期间的“空白地带”(或者叫过渡地带)，此“地带”的存在，可能在一定程度上事实上形成监管指导的“真空地带”。对于此“真空地带”，可以考虑参照西方发达国家公司治理中所设立的“常务执行委员会”制度，即常务执行委员会由部分执行董事、部分专门委员会委员和部分高级管理人员组成，执行委员会主席由公司总裁(CEO)担任，履行董事会休会期间的某些职责，和董事会授权不明的事务，发挥董事会与经理层之间的桥梁作用。

　　由于世界上大多数国家的《公司法》并没有对经理层，尤其是总经理的具体职权或权限作出明确的规定，我国的《公司法》也仅仅是笼统地界定一下经理层的职责，相关具体操作规程、细则与制度只能是在公司自我治理结构中进行规范和调整。

　　伍 激励机制

　　天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。

　　激励机制是公司治理结构中非常重要的一项，激励机制的优劣，将直接决定经营管理者的才智发挥、业绩贡献和人心所向。公司激励机制，一般实行工资、奖金、股票期权、医疗和养老保险金计划等多种形式相结合的报酬方式，而其中，股权激励是现代企业人才激励体系中不可或缺的重要环节，这种激励使经营者在一定时期内持有股权，以股东的身份参与企业决策，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。

　　国美战争中，大股东黄光裕长期以来一直忽略该项制度的建立，而陈晓执掌国美董事会期间，公布了总计7.3亿港元的股权激励方案，涉及股权占总股本的3%，获得股权激励的管理人员包括分公司总经理、大区总经理，以及集团总部各中心总监、副总监以上级别，共有105人。在巨大的经济利益面前，陈晓与其他董事会成员和管理层形成了攻守同盟，陈晓的行为无疑获得了国美庞大管理人员的“人心”。虽然，黄光裕家族质疑陈晓“慷股东之慨，盲目给部分管理人员期权，变相收买人心”，但是，这种质疑无疑是 “苍白”的，因为毕竟作为大股东的黄光裕在国美快速发展的同时，忽略了“股权激励方案”这一不可或缺的公司治理措施的实施，最终导致了国美战争中所谓“高管叛逃”的被动局面，也应该是意料之中的事情。

　　鉴于每一种报酬形式都有不足之处，如工资可提供稳定的收入，但缺乏灵活性，不利于激发积极性，甚至诱发人的惰性；如奖金是基于公司当年的盈利状况，刺激性强，但易引发短期行为；如股票期权虽然承诺若干年后可以按现行市价购买公司一定数量的股票，但是价值不确定，风险较大；如医疗和养老保险金计划虽然具有社会保障职能，但刺激性有限等。因此，建议在公司治理结构中要根据上述报酬的不同特点进行不同报酬形式的最佳组合设计，基本格局应是工资、奖金为主，股票期权次之，医疗和养老保险金为辅。

　　值得注意的是，由于现代公司股权将越来越趋于分散，经理人员在公司的地位日益突出，权力容易膨胀。在经理人员对前途不确定性加强时，就会“迫使”他们做出一些不利于股东和公司利益的事情来，因此，在激励的同时，更需要加强对经营者的约束，甚至是淘汰，避免相应的法律风险发生。

　　陆 危机管理

　　危机管理，是现代企业应该引起高度重视的一种管理思想和生存策略，也是现代公司治理结构中非常重要的组成部分。尤其是在全球化日益加剧和互联网时代的今天，企业的一个不经意的意外事件(或事故)就会被迅速放大，并可能导致后果被迅速恶化。

　　现实中，导致企业发生危机的因素有很多，如内部方面因素有企业所有人、经理人、人力资源、资金、财务、投资、安全生产、产品质量、消费者关系、行销、法律责任、公共关系、公司僵局、领导者伤亡失能等，如外部因素有国际因素、政治更迭、经济政策、立法变动、资源供应、自然灾害、交通运输、治安环境、谣言中伤等等，都可能引起企业危机发生。

　　国美战争中，有关大股东黄光裕及国美电器的危机管理缺失就完全暴露在社会公众面前。

　　如黄光裕2006年时就接受警方的刑事调查，面临刑事指控，此时的黄光裕如果能够有一些危机管理意识，完全可以将其控制下的国美董事会进行相应的改组和权力限制，如大股东一票否决权设计、国美董事会一般授权限制等等，如此，就能够避免陈晓领导的国美董事会“被妖魔化”，同时也可以避免爆发轰轰烈烈的国美战争了。

　　国美战争中黄光裕方面之所以没有完胜，在一定程度上也是因为危机处理不当，如陈晓虽然在舆论上似乎一直占下风，但是陈晓一直是以“法律”的名义发表意见，无论是以“国美董事会”的名义发布消息，以“代表全体股东利益”，还是通过法律手段起诉黄光裕等，都能够看到陈晓及其“智囊团”在危机处理中的精明之所在。而黄光裕方面，对陈晓方面的 “法律牌”根本没有回应，即使是“法律人”出身的邹晓春上场，也是没有任何“法律应对”，而是一味依赖“情感牌”和“舆论牌”。虽然，舆论倒向黄光裕一边，但是基本上都是基于朴素的情感和道德上的支持，缺乏法律层面上的支持；虽然，黄光裕方面获得了社会公众的同情，但是投票权并不在普通的民众手里，资本也不相信情感和眼泪，最终导致黄光裕方面在9·28临时股东大会中不能够完胜陈晓。

　　我们也完全可以想象一下，如果黄光裕方面以陈晓品格、个性和技能方面不适合担任国美电器董事及董事局主席，没有“忠实履行董事义务”，而申请香港法院颁布取消陈晓董事资格令，则结果将会如何？如果黄光裕方面采集国美电器商品价格、服务质量、货物短缺、业绩下降、内耗严重等充分证据，证明国美电器使用“国美”商标违反相关法定义务，并向中国内地法院提起“提前收回国美品牌”之诉讼，则结果又会如何？如果黄光裕方面断然采取法律行动，对北京国美372家非上市门店采取相应的法律保全措施(以保证372家门店不被“不可信任的董事会”伤害)，并向中国内地法院提起诉讼，要求解除与国美电器的“托管协议”，则结果又将如何呢？

　　具体来讲，企业危机管理，具体包括认识危机、识别危机、危机评估、危机决策、危机应对，以及包括危机管理制度、危机管理文化、危机管理职责、危机管理组织等在内的危机管理体系等。

　　在具体企业危机管理中，尤其是要加强对危机的危害程度性、破坏性、复杂性、动态性、扩散性、结构性等方面进行分析和判断，注意对企业内部行为异常、制度不健全、政策变化、逆境转变、政府法令、市场新技术、竞争对手策略、社会结构急遽变迁等可能易遭致危机的时机把握与研究，合理掌握并遵循企业危机处理的积极性、主动性、全员性、及时性、专业性、真实性、冷静性、灵活性、责任性、善后性等系列原则，建立危机确认、 衡量、决策、处理、实施、考核、检讨、传承、预防等具体危机管理流程。同时，要学会充分利用网络技术，建立起企业负面信息的舆论监测系统，防止负面舆情的超N级传播等，审慎管理和化解企业危机，避免给企业带来无谓的损耗或损失。

　　当然，鉴于公司治理的复杂性，中国民营企业公司治理也决不仅仅只有上述几个方面，可能还要涉及消费者、政府、环境、社区、社会责任等更多方面的因素之综合治理。我们呼吁中国民营企业在追求利润和价值的同时，更应该关注公司治理问题，并根据本企业的实际情况，逐步建立起一套公司适合现代企业运营和自身特点的公司治理制度或机制，兼顾效率与治理原则，合理协调公司与相关利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的正确性，并最终实现公司利益。

　　因为，唯有公司治理结构完整，中国民营企业才能够拥有真正的价值，才能够有更加光明的未来。