具体工作包括以下方面内容：

1.企业公司治理现状分析

2.企业公司治理机构设置及权责、议事规则

3.经理层激励方案设计

4.集团化母子公司治理模式设计

5.集团化公司管控机制设计

企业常见问题：

1.尽管企业的总体产权明晰，但创业的企业成员之间的产权界定不明晰，容易导致分配出现问题，并最终影响企业的稳定和长期发展；

2.股东会、董事会形同虚设，也不召开股东会议、董事会议，不清楚该干什么，只是一种包装；

3.董事会成员和经理班子高度重叠，决策和执行责权不分，企业改制过程中，有个别企业的执行层经理、副经理全部进入了董事会，造成决策层、执行层重叠。重叠后决策层与执行层不能相互独立执权，违反了公司法人治理结构三权分立原则。该董事会决策的经理班子就决策了，使董事会变成了顾问委员会，成了公司制的包装物，董事会形同虚设。决策层与执行层重叠，实际就形成了两块牌子一套人马，使相互职责不清。董事会不能独立对企业管理和经营做出相应正确决策，不能检查督促执行层对董事会决策的执行，使公司经营管理低效甚至出现误差、漏洞，给企业造成经济损失；

4.董事会成员多年未改选，且全部由内部人员构成，近亲繁殖，不利于科学决策；

5.监事会不健全，监督权落空；

6.公司的经营者，经营决策不是按照公司章程规定进行，常常是自己拍板说了算。过去“一人说了算”的专断性，没有随着企业改制彻底消除而是继续存在。原因是，改制后经营者变成董事长、经理后，对新的管理体制运行不懂不熟悉，不清楚和不习惯，在企业管理中，仍然是过去那一套，专断决策造成出资人不到位。股东大会的虚设，使企业改制是“新瓶装旧酒”；

7.新进入公司的管理团队未享有股权；

8.与公司治理有关的信息没有很好的披露，股权金额，形成原因，年度报告等信息，如访谈中反映较多的是希望改制时摸清家底，并对自己拥有的股权的总量、比例、形成原因、分红、权力义务有了解；

9.公司治理的缺陷，不利于新老管理团队交替。