一、难以建立有效的信息互通机制。

建立适应我国国情的国有企业管理体制，实现管人与管资产的相对统一，组建监事会加强了对企业的监管力度。但在企业与监管机构的信息沟通上虽然有了很大进步但仍然存在问题：

    1、中介机构不能客观地反映企业实际的经营业绩、财务状况。目前企业年度会计报表都经过各类中介机构的财务审计，但限于企业提供相关信息的不足和有限的工作时间以及事务所对企业情况了解不深不透，中介机构的审计报告在很大程度上只能反映企业某个时点的一些财务状况，对这些财务状况形成的过程是否合理，不能真实地反映出来，审计报告无法为深层次的企业管理服务。

    2、企业存在报喜不报忧的情况。国有企业经营过程中暴露出的问题，企业的经营者更多的是考虑内部解决，避免产生不良影响。只有在内部无法处理时，才会向监管机构报告。当派出的监事会与企业在相关问题上可能存在矛盾时，监事会了解情况会遇到阻力，滞后效应明显。

    3、制度执行不力，导致信息交流受阻。制度执行不力存在于监管机构和企业内部：企业内部制度的部分制订者更多的是考虑别人如何执行，没有考虑自己执行时受到的影响，在企业日常经营中又忽视制度的存在；监管机构重视制度的制订，忽视制度的执行，对违反规定的处理、对制度执行的检查是不到位的，违规行为很难及时纠正；应时性的制度多，体系性的制度少。管理制度的出台，要考虑全面，经得起推敲和时间的考验。实际工作中的制度制订都是针对当时存在的突出问题，缺乏系统性和相关制度的融合性。制度内容有欠缺，执行不力，导致企业信息运行不畅。

    二、难以妥善处理企业内部改革到位问题。

    国有企业改革不到位是实际工作中面临多年而未解决的问题，主要体现在：

    1．改革动力不足。国有企业存在的问题有目共睹，改革多年，收效甚微，其根本原因在于企业经营者缺乏改革的动力。国有企业改革，矛盾多，情况很复杂，如何在复杂多变的情况下实现各方利益的平衡，相当困难，稍有不慎，波及自身。作为经营者改革到位与否，与职务升降影响不大，与年度薪酬所得关系不大，投入产出不成比例，缺乏外在压力。不可否认我国国有企业改革也有很多成功的事例，取得成功原因有环境所逼，经营状况恶化不改革很可能要破产；有为了干出一翻事业，经营者自加压力，在缺乏相应激励机制的条件下，完善企业的内部改革，促进了企业的发展。但在社会主义市场经济条件下的现在，仍寄希望于企业经营者主观自觉性来推动国有企业改革的到位，显然是不现实的。

    2．无法突破内部利益集团的桎梏。部分国有企业多年以来形成盘根错节关系网，部分经营者也深陷其中，改革必然会伤及一部分人的利益，既伤别人，也伤自身，造成企业内部改革阻力重重。

    3．怕矛盾激化。企业改革主要集中在多余员工的分流和干部岗位的变动上，企业经营者能否公平的对待每一位企业员工，是改革能否顺利推进的必然条件，客观、公正、公开、透明进行改革，改革方案不融入个人偏好，广泛地听取员工的意见，得到企业绝大部分员工的支持，否则很容易激化矛盾。

    4．改革目的不清。国有企业改革的根本目的是提高企业盈利能力，增加企业员工的凝聚力，促进企业更好的发展。但部分国有企业经营者并不是为企业的发展、为企业的生存改革，而是以改革的名义达到不同的个人目的：通过改革为个人谋取经济利益。如：通过转移国有企业利润至职工集资办的公司达到集体谋取不正当利益；将国有企业主要盈利业务分离，由职工参股，稀释企业的盈利能力；借企业改制，通过成本前移，收入后移的方式转移国有企业利润。通过改革谋取政治利益。改革不求成效，但求声势，谋取宣传资本。如：为减少企业富余人员，通过支付补偿款买断工龄分流员工，但实际上存在买断后又重新聘用的不正常现象；为响应政府提出的做大做强的要求，不计风险，采用非正常手段，形成虚假销售。以改革为名，以经营者为核心，形成企业内部的利益集团。改革不是为了解决企业存在的问题，而是为了在企业比较重要的位置上安排亲信及相关利益者。

    三、难以转变观念，放权让企业经营者承担经营之责。

    机构改革后建立了规范的国有资产管理体制，为构建相对完善的国有企业管理体系打下基础。对监管机构而言，不从管理的理念、思维的方式上突破原有框框，实现跨跃式的转变，企业的管理工作难以尽善尽美。

    1.由行政指挥式的管理向强化内部控制体系转变。机构改革后监管机构对企业的管理模式没有实质性的转变，行政审批和行政指挥是我国多年来管理国有企业的主要模式，这种管理模式的主要问题是：随意性较大，受当时情况的影响比较明显；责任不容易分清，对企业某些经营性行为的审批，将会模糊经营者应承担的责任；管理不能到位，企业提供的信息有问题，中介机构出具的报告不真实，监管机构作出的决策同样有问题，管理不能落到实处；给考核带来困难，由于审批影响相关财务指标，给年度考核带来争议。因此由行政指挥式的管理向强化内部控制体系转变，通过对经营者的选择，明确经营者经量化后的权利、责任、义务和经营目标，防止经营者在企业经营中滥用职权，侵犯出资人利益；通过对企业重大事项的管理和监督，确保企业的经营范围和方向符合出资人的要求；控制企业的经营风险，落实企业经营自主权，时刻接受监督机构的监督；建立目标明确的奖惩兑现和考核严格的制度和办法。

    2.由单纯的支出观念，向支出投资化转变。计划经济时期形成的国有企业管理模式很难从我们的思想上彻底清除：企业设备维修影响生产和收入，企业有理由提出调整财务考核指标；企业维持生产有困难，需要分流员工支付安置费，监管部门主动调整企业的年度考核指标；甚至经济形势不好，造成企业经济指标难以完成，都能成为调整财务指标的理由。这种宽容的管理模糊了企业经营者的经济责任，在计划经济已顺利向社会主义市场经济转变，绝大部分经济资源由市场配置，企业经营业绩必然会受市场的影响，企业管理要适应这一变化，管理者要从单纯的支出观念向支出投资化转变。设备维修属于企业的设备再投资，其收益体现在设备完好率和生产能力的提高，现在收入的减少是为了以后的增加；经营业绩起落需要发挥经营者的聪明才智，增收节支，确保企业收入的持续稳定；分流职工支付安置费可以视同投资行为，按我省省属企业2005年支付安置费7万元计，相当部分职工收入超过7万元，用投资的观点衡量，一年收回成本，从第二年起，每年的利润超过百分之百。因此转变观念，多从投资的角度考虑企业经营中的问题将使监管机构的注意力从管理转向控制。

    3.减少干扰，落实企业的经营自主权。在日常的企业管理中，管理机构存在对企业干扰过多，企业的内部改革要管，分流员工支付安置费要管，产权转让要管，不良资产的核销要管等等。但很难管理到位，如企业的产权转让，尽管按照管理机构的要求在产权交易市场公开交易，但企业并没有如实地反映产权的实际情况，而是事先找好买家并与其协议谈好条件，由其出面竞价，以较高的价格成交，相关手续完成后再注入相关项目或业务，绕过管理机构的监管。管理机构管得过多使企业经营者在经营过程中存在一个模糊的经营权限，该干的不敢干，该管的管不到位，缺乏互信，责任不明确。

    四、难以建立权责分明的考核和奖惩机制。

    建立权责分明的考核和奖惩体系是现代企业制度的要求，也是国有企业有效管理的主要途经，考核弱化，奖惩不清是国有企业管理中存在难以克服的弊病，归纳起来有以下原因：

    1．企业的经营业绩无法把握。如何确定企业的经营业绩，核实财务考核指标在国有企业管理中存在较大困难：在企业外部条件既定的情况下，企业的销售、利润是相对稳定的，工作不深入，监管机构无法掌握企业的实际盈利能力；怕管思想严重，以前对国有企业管理很宽松，现在管理认真怕引起国有企业经营者反对，不好收场；习惯于轻松的工作方式上，满足于听汇报，看（审计）报告。不掌握企业的实际情况，无法制订相应的考核和奖惩办法。

    2．企业财务分析软化。做好财务分析工作是做好企业管理工作的前提，财务分析越深、越细，在企业管理工作中就越能掌握主动权。监管机构在实际工作中满足于企业分析的多，自己分析的少；面上分析的多，剖析问题的少；综合分析的多，分类分析的少。难于通过分析找出企业存在的问题，发现管理方面的漏洞，寻找企业的发展潜力和管理亮点，为国有企业管理提供帮助。

    3．企业经营者的行为缺乏约束。建立国有企业管理体制，形成规范的出资人制度，目的是减少投资风险，提高投资的收益回报，形成投资-收益的良性循环。建立完善的企业经营者行为约束机制，使其经营行为和投资体现出资人的利益，防范企业经营风险，减少投资风险，加大对经营者违规行为的处罚力度，让经营者的利益与出资人利益的轨迹相对一致。

    4．用人制度僵化。国有企业用人制度僵化表现在：一是在经营者的选择上，需要与可能有差距。选聘企业管理人员没有与企业的发展、需要解决的问题，内部改革，经营目标及考核挂起钩来，聘用的未必是需要的，需要的不一定能聘到。二是对部分碌碌无为，办事不力，经营无方，混日子拿高薪，但无任何违规、违法记录的企业经营者，缺乏有效的应对措施。三是对企业经营者的违法行为处理力度较大，对违规行为缺乏管理手段。企业经营者多次违规其酿成的后果，所造成的损失甚至有可能超过违法行为所造成的损失。

    5．权责不清。企业经营者在企业经营过程中有那些权限，有多大，违反以后的后果在实际工作中是模糊的，甚至在管理机构出台的相关文件中其规定也并不是很明确。权责不清一方面限制了企业经营者主观能动性的发挥，另一方面企业经营者造成的经营失误，擅自决策，投资损失，管理不善等难以追究相关人员的经济责任。

    六、难以建立有效的企业管理体系。

    有效的企业管理体系主要体现在对人的管理和根据企业的实际规范人的行为。长期以来部分国有企业用人制度未有实质性的改变，干部能上不能下，员工能进不能出的现象较为普遍，企业机构臃肿，有事没人做，有人没事做，甚至还要雇佣相当数量的民工，管理相当困难。问题的根源是企业经营者未能依据劳动法的规定，建立规范的用工制度和员工管理制度。

　　１．在招聘员工中存在的问题。企业的员工招聘不能仅仅满足于签订劳动和社会保障部门规定的格式合同，而是要视为企业内部管理、内部控制的起点，将拟招聘进企业工作员工的岗位责任、工作纪律、员工奖惩、企业商业秘密的保护条款和解除合同的权利责任融入用工合同，让想在企业工作的员工，认真工作，不敢有丝毫的懈怠；让想离开的员工，要有思想负担。

　　２．在员工待遇上存在的问题。国有企业内部员工职务上存在能上不能下，薪酬上存在能加不能减的问题，只有在部分员工在工作上由违规上升到违法，才会受到司法机关追究法律责任。如某省属企业查出数额较大的“小金库”，但企业未对相关责任人进行处理，仅有个别企业负责人从中私分较大金额，才以贪污罪受到司法机关的追究。要建立有效的企业管理体系，灵活的用人制度，根据员工的工作业绩，制定一套行之有效的考核奖惩和薪酬管理制度，才能充分调动企业员工的工作积极性，使企业有更大的发展空间。

3、采取有力举措，完善内部控制。完善的企业内部控制制度和强有力的执行机制是企业持续发展的可靠保证。建立岗位职责明确，不相容职位分设，关键岗位非相关人员不得代岗，企业公开、透明的内部收支考核办法，违规处理规程，并将这些内容融入到企业的日常管理，如：员工招聘、合同签订、预算支出等方面，建立完善的内部控制体系。从国有企业的现状看，企业中发生的大量经济问题，基本上都是内部控制有问题造成的。

    企业管理既涉及到人也涉及到事，既涉及到内部控制也涉及到对外交往，既涉及到市场开拓也涉及到质量把关，内容非常丰富，在这里仅仅根据个人的工作体验，提出一些不成熟的观点，供参考。