一种观察：当前浦发银行完善公司治理的稳态与顽疾

　　时至今日，浦发银行紧跟我国金融业改革步伐，能够把自身发展融入到整个金融业大变革的格局中，明确要由以传统的单一资金中介为主向全面服务中介转型、由银行领域向跨银行领域转移、由国内市场向国际市场迈进的潮流，加速推进战略转型，把浦发银行打造成为一家具有核心竞争优势的现代金融服务企业。然而，战略转型需要一个“标准”来衡量，我们认为公司治理当仁不让地担当这一角色，能否顺利地承载如此重大的金融需求，这的确是一次大冲击、大考验。鉴于此，探讨浦发银行完善公司治理的氛围显得炙热一时，如何完善公司治理，推进战略转型，笔者就围绕这一主题发表看法，希望有所裨益。

　　勿庸置疑，浦发银行经过多年良性发展，已经形成较好的公司治理与制度安排。一方面，浦发银行积极发挥管理层决策作用，突出公司治理和战略推进，注重风险和内控管理，重视资本管理和业务创新，结合相关利益者利益最大化的要求和市值管理理念，健全完善公司的考核激励和约束机制，做到了关注股东、创造股东价值和关注社会、创造社会价值；另一方面，浦发银行就公司治理中存在的不足之处及时调整完善，先后修订了一系列包括《信息披露管理制度》、《董事会各专门委员会工作规则》等规章制度，规范了股东大会、董事会、监事会和高级管理层组成的公司治理架构，明确了职责权限划分，提高了公司治理水平，推进了浦发银行和社会的和谐互动。

　　但是，我们不得不承认，市场化轨道尤如一面清晰透彻的镜子，公司治理的好坏在市场竞争中是一个动态演变的过程，特别是先天的要素禀赋在与市场资源博弈中占劣势，平静的现状也暗藏着一些难以抗拒的深层次因素，而这些因素无非就是计划思维在作崇，转型过程中运用行政力量主导，致使部门利益纠缠变形。换句话说，公司治理在这些思想影响下，会被各种不同力量所扭曲，并在交锋之处产生错位与碰撞。事实表明：浦发银行在完善公司治理亦非真空，仍受到一些共性事项干扰。

　　首先，管理者可能存在一定道德风险。国有产权往往没有私有产权那样严厉的市场约束，因为国有产权与市场约束本身就存在诸多内在矛盾和冲突。如国有产权的公司不可能面临敌意接管，一般很少允许私人企业接管国有公司；又如破产作为一种市场约束也难以对国有公司起作用；再如委托代理人市场约束对国有公司同样不存在，因为国有公司的管理层通常是政府机构任命，而不是直接面向市场选拔。也就是说，缘于这些弊症时常干扰，管理者往往会集中精力进行关系投资，而可能不把公司利润作为首要目标。

　　其次，股权结构可能面临一些代理问题。按照私有产权的治理逻辑，所有者可保留大股东监督管理层，从而可以形成有效的公司治理，但国家却无法有效履行监督职责，国家可以委派专门监督管理人员，但问题是如何才能确保监督人员发挥应有的作用。一般来讲，私有产权企业的大股东监督中，不存在大股东不为其自身利益服务的情况，而国有产权公司中，作为大股东代理人却有可能违背国家这个大股东，最终将面临监督者无人监督的问题。

　　最后，股权集中可能带来一系列难以解决的问题。股权集中度很高的公司，尤其是存在强有力国有控股股东的情况下，管理者往往沦为控股股东的橡皮图章，难以发挥实质性的战略决策作用。所有重要的决策，甚至是一些并非战略性的问题，实际由控股股东做出。可以肯定，若股东利益差异程度和关系复杂程度较高，则管理者将更深地卷入处理战略决策的“行政”含义问题上，甚至会深入到公司管理和业务部门层面，反之亦然。

　　　破解之题：基于微观视角看待公司治理面临瓶颈

　　学术界对于公司治理研究颇多，但迄今仍未提出一套理想且完美的解决方案。或许，关于公司治理的制度安排与其他社会制度一样，是在不断的试错和创新中逐步演进，完美的设计近乎不可能。公司治理领域尚且如此，人言人殊，本文也不会且不可能提出系统性解决方案，但是有些观点却可以进一步探究。

　　观察之余，发现了一个现象：对于如何完善公司治理的研究，人们似乎比较偏重从宏观角度分析，而有关微观方面的分析在数量上则明显不足，普遍倾向是研究高端的“重大问题”，微观方面则往往被认为是低端的“细枝末节”。由是，对于研究完善公司治理，无非是从内部制衡、激励约束、信息披露等视角来分析或实证，这个层面的问题已经成为不争事实。如浓郁的行政性决定了企业文化、理念、意识及效率不能满足竞争条件下的市场化运作；产权结构表现为非多元化的特征，暗示存在着一种与生俱来的独断性；激励约束机制存在着一定程度的扭曲，增加了信息披露的成本等。不可否认，对浦发银行完善公司治理的分析亦未脱离此框架。

　　因此，本文认为传统的宏观视角分析结论对许多问题无法做出令人满意的解释，宏观分析的特点就是高度概括，把诸多“细枝末节”的问题用简单的假设抽象删掉，从而得以运用“智慧、逻辑”得出基本结论，在某种意义上可以说，正是由于这种忽略行为，使其结论与现实发展的实际相脱节，因而其无法解释许多问题也就不难理解。总结即是，长期注重从宏观方面分析问题，缺少从微观层次解决问题。

　　既如此，对浦发银行完善公司治理的研究需转而另辟蹊径，有必要从微观视角分析。完善公司治理不仅是浦发银行发展的“试金石”，更希望它是一副战略转型的“催化剂”。一言以蔽之，遇到当前这样经济运行深层次矛盾的综合反映，金融市场以空前的速度急遽发展，不断创新更是令人目不暇接，金融对整个社会经济的渗透力也在持续提升，浦发银行必须在一些微观层面作出调整并完善，进而推进完善公司治理。

　　对于公司治理层面从微观视角分析，本文认为当前浦发银行主要在管理者经营绩效、股权结构资源整合、战略目标执行力和业务价值创新能力等认识方面有所欠缺，需要从更深层次上触动、分析和改变原有利益格局，以微观认识提升公司治理水平。其一，多年来，浦发银行受到政府的支持和保护，使其在经营绩效认识上先天不足。如确定核心管理职能时，一般仅从出资人权利角度出发，缺乏考虑对其他利益相关群体提供价值贡献；其二，由于股权结构相对集中，且缺乏一定的自主分配能力，收入分配制度不规范的问题也时有发生，尤其是管理者的任命基本由行政力量所决定；其三，浦发银行存在忽视如何发掘组合经济效益的倾向，分支机构的经营行为没有完全吻合战略目标，从本质上讲就是“一个银行”的观念没有得到迅速贯彻，战略目标执行力不足，围绕自身利益分散经营现象严重；其四，浦发银行在业务经营方面缺乏一定的价值创新能力，运营成本和代理成本相对较高。浦发银行经过一系列改革后，业务结构已经发生了重大变化，但凡与其他商业银行相比较，除了在上海地区的公司业务发展相对稳定，其他业务价值创新则明显滞后，如何保证有效的业务价值创新能力对完善治理结构至关重要，最根本的一点就是，浦发银行业务价值创新没有充分体现以顾客需求为出发点，难以在竞争中获取持久的比较优势。

　　　路径选择：以微观认识之举完善浦发银行公司治理

　　作为上海市金融资源整合的重要平台之一，浦发银行中长期发展拥有一定的想象空间。在这个问题上，本文认为分析完善公司治理已恰遇良机。当然，浦发银行已经意在寻求内外环境的改善，如浦银安盛已经稳健运营、与山东来芜商业银行的合作，以及银保合作有条不紊地进行。一方面，浦发银行需要鉴别当前发展时机，在其框架内反复探寻公司治理的微观定位，防止外来冲击或内部政策可能会造成一些不利的影响，加快对过去准低效率增长模式的修正；另一方面，面对国家多次强调加快提升长三角地区经济整体素质和国际竞争力的时机，浦发银行需要尽快发挥在上海地区的行业规模优势。因此，本文认为完善浦发银行公司治理，当务之急就是重塑公司治理微观机制，通过多种途径统一认识，重视和利用市场机制，谋求管理与市场的最佳融合，确保不同利益群体能够清醒地看到浦发银行未来发展的内在和外在价值，

　　首先，需要用崭新的视角理解管理者经营绩效的意义。此处所指经营绩效，并非所谓的部门、岗位职责及考核指标的问题，而是仅指管理者的经营绩效认识程度。可以清楚地看到，管理者的经营绩效与公司预期发展呈明显的正相关关系。转型时期，管理者如果缺乏长期打算，就易出现短期投机，所以管理者经营绩效的适时变化可以有效推进完善公司治理。这个层次包括两个方面：其一，管理者的工作方式需要更多地转向制定前瞻性战略，分析重要指标以预测未来的业绩，帮助最大化实现股东价值，根据市场的变化和社会的发展及时生产和供给金融需求产品，在管理的基础上实现与市场作用的互补和融合；其二，构建一个拥有多维度、高标准的绩效体系。管理者是公司治理不可或缺的要素之一，透过他们的运作，公司才得以展现生命力，特别是处于高度竞争的时期，管理者的绩效认识不仅决定一个公司的成败，甚至决定其能否在竞争中继续生存。事实上，银行价值的最终体现在银行与其利益相关者的和谐发展上，浦发银行要形成自己的商业模式和核心竞争力，就要通过制度安排实现持续的业绩增长，对未来形势的发展和趋向形成超前的眼光和判断力，真正提升经营绩效对公司发展的贡献程度。

　　其次，需要用科学的理念适时整合股权结构资源。一是从股权结构来讲，尽可能地使股权多元化、分散化，防止浦发银行战略决策偏离战略轨道和最优目标。也就是说，尽可能地增加机构投资者即主要考虑资本增值的纯粹型股东，以便弱化行政力量的无序干扰；二是战略性地招募合适的管理者。浦发银行要有通盘考虑，明确委托代理人的需求，要把一些良好的聘请程序借鉴到聘请管理工作中；三是充分运用资本市场平台，借以持续完善公司治理。时下人们不同程度地认为市场总体上还存在着融资者利益大于投资者利益，发展规模和速度重于基本制度建设的现象，但这种看法是片面且狭隘的，资本市场是一个开放的市场，它对公司治理的完善有着不可替代的作用，本文认为通过市场压力来完善浦发银行公司治理是积极可行的，因为既有的研究已经表明：国有股独大控股通常与银行的价值、稳定性和效率负相关，引入竞争可对此局面有所缓解，并在一定程度上可以有效推进完善公司治理。

　　第三，需要用全局的眼光提高战略目标执行力。一是要在服务、支撑和引领分支机构发展上体现科学性和协同性。随着组织架构集约化、垂直化管理能力逐步改进，浦发银行需要在部门、机构两个不同层面加强调查研究，研究市场变化，分析机构需求，在政策制定、业务审批、方案策划时将执行力文化迅速融入，在操作层面上要明确责任意识，提高战略目标执行力水平，体现股东权益；二是业务政策推行之时要防止被各种障碍所阻挡而无法施展。要重视落实执行战略目标的组织资源，确保运营模式与客户价值驱动因素保持协调，把战略目标执行力的培养看成是动态渐进的过程，维护管理层的权威性，确保架构之间协同，力求局部利益服从整体利益；三是要对内外部资源进行准确分析，制定更为细化清晰的战略目标，形成科学、系统的战略分解和实施方案，确保部门、机构的业务经营活动符合战略目标，对执行中遇到的问题不断加以调整以提高执行的有效性，防止把战略目标执行力停留在口号和板报上。

　　最后，需要用创新的思维实现差异化、成本领先与价值创新。浦发银行要从对市场的深度挖掘中发现细致的差异化需求，在供求平衡或供大于求的市场结构中对商品或服务进行创新，力争与消费者的不同需求吻合，实现有别于竞争对手的稀缺，从而产生比较优势，获得超额价值。为此，要关注以下几点：其一，浦发银行需要客观评估自身多元化经营的必要性与能力。多元化经营既可以给公司带来巨大收益，也可能加剧公司经营风险，要认识到新业务领域与现在业务领域之间的关联内容，应该首选与其主营业务和已建立的核心能力、易获得关联优势的业务领域作为多元化的主要挺进目标；其二，浦发银行要对要素优势竞争和技术竞争方面增加一定的理解。公司在市场竞争中通过有效的竞争以取得在本行业中的领先和支配地位，就要增加业务价值创新能力，因为业务价值创新不仅可以引起生产方式的改变，而且还能创造出许多在原理和功能上发生质的劳动手段、生产工具和工艺流程。浦发银行需要满足顾客不断变化的需求，提供新的产品价值，创造新的产品供给；其三，浦发银行要加强几个方面的技术含量，如研究分析国际国内经济形势，把握宏观经济走势的大方向，分析宏观经济变化对银行经营管理的影响，及时采取应对的策略；另如对于行业方向的把握，根据宏观经济以及行业特点的变化，不断修订或微调发展战略，采取措施督促发展战略的实施，加强战略执行力的评价工作，提高业务核心竞争力，逐步成为国际金融市场的合格竞争者。